培训机构校长需要了解的学校财务管理误区与方法！

2019.11.19 文：校管家

2019年教培行业频频产生“某某机构倒闭”、“某某机构携款跑路了”等等消息，这种消息不仅影响了消费者的心态，同时也在为机构校长敲响警钟。究竟是什么原因让曾经风光一时，分校上百的大型机构一夜之间苦心经营的学校轰然倒地？这一系列的跑路现象背后显示出培训学校经营财务管理的重大问题，到底培训学校这笔帐该怎么算？培训学校校长在学校财务管理这一块存在的误区有哪些？

一、 缺少定期的成本预算

机构的成本，原则上是只能从结转费用里出。什么是结转？比如一家培训机构每个月的耗课数量乘以课程单价，如：每月有100个学生来上课，每个人消耗4次课，每次课的课单价是200元，即总共的结转费用就是8万元。

假如每月成本是9万，那么，结转8万的话，即本月的实际收入是亏损1万；而大部分机构负责人会动用流水，就等于是寅吃卯粮，从流水中拿出来，作为成本的那一部分费用就变成了欠的课时。

我们必须做到每个月机构内的运营成本低于我们的结转，不然就会出现欠课时的情况发生，如果一直得不到解决，雪球就会越滚越大，最后以至于预付款全部用光。

二、缺少清晰的成本控制意识

很多校长，在刚刚开始办学时容易忽略成本控制，为了健全机构内的组织架构，设置过多的岗位，但是实际没有任何产出，导致机构的运营成本增加。

在新政规范要求下，办学场所要求提高增加了机构场地房租成本，所有教师具备教师资格证增加了人力成本，不得收取超过三个月的学费对机构经营形成现金流压力，这三方面大大提升目前培训机构的运营成本。

能否进行成本控制和优化，决定着机构的利润空间和持续发展。能够进行灵活运作的主要在人力成本，用几个人做多少事情，全年完成多少营业额配多少个人，这是需要进行一定的核算，4个人能够完成的营业额目标，绝不用5个人。

具体的算法是：目标营业额÷人效=团队人数。注：人效参考标准（一二线城市约18-25W，二三线城市约12-18W、三四线城市约8-12W）。

三、缺少资金风险管控措施

有一些培训机构，在有资金的情况下，盲目乐观，去做另外的投资，或者不断进行扩张，增开新校区，新校区不能及时正常运营，甚至亏损。血本无归后直接导致学校关门。

今天可以花明天的钱，但这部分资金一定要是学校核算后的多余的资金，今天花家长和员工明天的钱，风险太大，不是一般机构可以承受的。

现在政策只允许机构收取3个月的费用，培训学校应该追踪课消情况，保持校区的收入开支平衡。

以上种种，反映出了教育培训机构的财务管理之痛。教培机构的创始人，多是教学出身，管理和运营却是他们的短板：不懂财务，缺乏财务知识、没有财务管理、不用财务数据做决策、不会计算成本，很多机构都存在着财务的糊涂账。

学校越大，学校管理者越需要懂得“管人”和“理财”。

从另外一个层面来讲，新《民促法》的实施，民办教育财税问题面临巨大挑战。

随着民办学校分类管理的到来，让一系列亟需应对和解决的难题真真切切摆在了学校举办者面前，特别是学校在用财产的财务梳理和权属界定、学校历史上的支出是否合法合规、学校怎样进行税务筹划以合法轻减学校、举办者税费上的负担等财税问题，更让不少举办者感到迷茫和困惑。

在教培新政对民办学校办学规范化要求日渐严格的趋势下，财税合规已成为当下培训机构健康发展的重要一环。