本文整理自校管家CEO邵之琼老师在第七届校管家520感恩答谢会上的内容分享，如需分享ppt及直播回放可在文末留言。

疫情、双减等市场环境的变化，对培训机构影响很大。许多教培机构在双减之后经营困难，大多是因为激进的财务战略导致资金链断裂。

机构的资金链就像人体血液一样，当你失血过多，没有外在补充，生命就危在旦夕。

培训机构长久经营之道

SAAS领域全球鼻祖Saleforce创始人马克·贝尼奥夫曾经说过：做任何事情都要有锐意进取的精神，但财务方面除外。他说Salesforce有个二分法：对外，我们可能会使用非传统的、积极的品牌营销沟通策略；对内，我们在运营和财务管理上则非常保守。

松下幸之助是日本经营四圣之一，他有一句经典名言：“经营企业要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样，在推进事业时要留有余裕。”这个余裕和水流量指的就是企业的现金流。

另一位日本经营四圣稻盛和夫，他说“和水库式经营一样，经营企业要在土表正中相扑”，意即不要等被逼到土表边缘，而应该在有回旋余地的正中央就竭尽全力，即我们拓展事业，资金一定要保持足够充裕。

任正非先生去年有一段讲话非常著名，其中有一句传遍全网的名言“让寒气传递到每个人，华为要活下去”。这句话来自一个报告，这个报告名称是《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。

从这些优秀企业家的观点中，我们不难发现，他们在于财务战略方面都有着十分谨慎的态度。

一家优秀培训机构的财务战略的铁三角包含：收入、利润、现金流。

收入反映了机构的发展速度，利润反映了机构的发展质量，现金流决定了机构生死，从三个维度来看就是增长性、盈利性和流动性，增长性看收入、销售额，盈利性看利润，流动性看现金流量。

铁三角越平衡，培训机构就可以经营得越长久。

华为财经管理的核心思想和商业逻辑

我们可以借鉴华为财经管理来进行拆解，其核心思想和商业逻辑有四条：

一、追求长期有效增长

追求长期增长就是追求企业价值，包含三个方面：客户价值、股东价值（财务价值）、社会价值。

二、追求有利润收入，追求有现金流利润

收入得有利润，利润要有现金流。这个可以拆分为追求收入增长、规模效应，但经营结果要以利润为中心，又不能追求利润最大化，现金流是培训机构生存的命脉。

三、业务为主导，财经为督导

通过技术创新、人才引进，实现业财融合、业财一体，财务要有服务业务的意识。

四、成为值得信任伙伴和价值整合者

财务部不应该只是汇总财经报表，而应该用财经组织来管理企业价值，做全面预算管理，实行弹性获取，下发经营权，加强监控权。

培训机构如何做好财经管理体系落地？

培训机构年初都会制定机构全年工作计划，然后拆解到季度、月度。我们还会做全年预算，预算就是平衡资源分配过程，预算做完做量化核算，还会给团队做绩效评价、薪酬激励服务，合适的薪酬激励会刺激团队干得更好，形成正向循环。

创业成功者，对数据都比较敏感，会根据机构数据做经营分析，优化和调整工作计划。

上面这个图是我们企业经营管理工作的PDCA循环，就是任正非所说的企业价值创造的核心闭环，创造价值、评估价值、分配价值。主导价值创造的体系是企业业务体系，主导价值分配体系是企业人力资源体系，主导价值评估的体系就是企业里面的财经管理体系。

很多培训机构校长都热衷于战略，热衷于组织建设，疏于财经管理体系的建设，甚至都不知道，财经管理体系是个什么东西？

华为成功的真正核心是什么？就是财经体系和人力资源体系，这是2017年陈春花采访任正非时说的。

财经管理体系主要干这些事：全面预算、量化核算、绩效评价和经营分析。

财经体系要做好有限资源的平衡，收入利润和现金流、扩张与控制、效率与效益、短期活下来和长期发展的平衡。要做好资源平衡，就需要从预算、核算和财务报告方面着手。

关于预算

预算是合理分配资源，把钱花在刀刃上。预算要有3个动作，首先是自上而下经营目标下达，接下来要自下而上，业务及项目上报预算，最后上下结合，最终形成全面预算。

我用下面这张图做个拆解，横轴是销售量，纵轴是金额。

变动费用是指跟着你的销售额变动而变动的费用，而且和销售额变动成正比，固定费用是一年之中不会发生变化的费用。我们销售额往上攀升时，变动费用开始逐步递增，呈正比例上升。这时候，我们要考虑校区的盈亏平衡点，即图上的交叉点。

盈亏平衡点对于经营者是很重要的分水岭，盈亏平衡点越低风险越小，经营弹性越大，经营者的压力越小。

如何降低校区的盈亏平衡点呢？

一是把固定费用压下：固定费用按绝对值进行管理，尽量让固定费用变成变动费用。

二是把变动费用比率降下去：变动费用按比率管理，我们要维持合理的变动费用率，控制和销售额关系不大的变动费用率。

关于核算

核算主要是为了出财务报告，最终服务于绩效评价、薪酬激励、经营分析、经营改善。

根据《华为财经密码》，华为财经体系主要有三类报告：

一是针对外部使用的财务报告，主要满足于外部遵从。

二是基于经营分析需求的责任中心经营报告，主要用于内部经营管理和内部经营管理评价。

三是基于考核需求的考核报告，用于内部激励考核分配。

财务报告

财务报告，就是利润表、资产负债表、现金流量表。很多老板看了财务报告以后更懵了，因为经常会有两种情况：

有账无钱：我学校的现金流量表有流量，但是校长没有钱。业务部门说赚钱了，财务说没赚钱，他们说的利润完全不是一回事。

有钱无账：有些学校有钱没有账，有充足的资金流入，但是利润表没有利润。这类在教培行业最常见，看起来机构有很充足的资金，但是利润表上没有利润。

责任中心报告

华为把团队拆分成一个个经营责任中心，基于经营责任中心再从产品维度，区域维度和客户维度去做经营分析报告，这样就形成了华为一体四面魔方式经营报告。

在当下经济环境里面，我们的经营压力主要来自于这几个因素：不盈利的产品、亏损的订单和空耗没有创造价值的团队。只有通过数据拆分，我们才能知道不盈利产品在哪里，没有利润的订单在哪里，不创造价值的团队在哪里。

建立经营责任中心就是划小经营单元，也叫“分权式经营管理方式”。稻盛和夫的阿米巴，就是最小的经营方式，基于阿米巴，华为引进后改为责任中心管理；海尔根据这个实行了“人单结合”；阿里据此发布了 “1+6+N”组织架构。

阿米巴核心理念就是要把公司划小为若干个小单元，每个小单元独立进行核算，自负盈亏；通过赋权经营，实现全体员工共同参与，创造高收益，成就员工，解放老板。

这张数据报表是稻盛和夫的经营会计智慧结晶。根据变动费用和固定费用，很容易得出盈亏平衡点，还可以从变动费用中直接找到驱动业绩的关键因素，还可以按责任中心进行拆分，清晰地看到每个责任中心做了什么事，是谁创造了价值，带来了利润，哪个责任中心是亏损的。

专业财经管理系统：经贝管家

很多公司都是用EXCEL表格做数据财务报表，但是这个数据报表很难核算，而且大多数培训机构在财经管理体系建设上是比较缺乏意识的，所以落地很难。很多校长、创业者、老板，也反映他们的财务人员无法给老板提供机构的经营分析报告。

基于此我们才想建设一套专业应用高效的财经管理系统，最终花了一段时间把它做成了产品——经贝管家。培训机构接入经贝管家，数据可以自动接入报表，节约财务统计量，让我们获得更加及时和精准的数据，机构管理者可以看到机构清晰的经营数据，从不同维度去看报表，和预算对比、同比、目标比。

业财融合，业财一体化，所有业务要指向数据。数据不仅可以做经营分析，还可以做考核。

稻盛和夫多次在书里说到如果把经营比作驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表盘上的数字，如果没有仪表盘就没有办法驾驶数据。他还说如果把经营比作建房子，要建好，地基是经营哲学，柱子是阿米巴组织，另一根是经营会计。华为成功的体系就是财经体系和人力组织体系，与稻盛和夫的观点不谋而合。

经贝管家就是想解决机构财经体系建设的问题，服务于中小企业建立财经体系，建设自己的财经体系，通过企业价值管理，促进企业降本提效增利。降本就是校长要看到哪些地方的钱不该花；提效就是把钱投在哪些地方更有效；增利，只要提效降本了，利润当然会增加。

经济周期低谷，盲目扩张显然不合时宜，从长远来看，培训机构要想长久健康地活下去，一定要做好降本、提效、增利，只有聚焦于精细化管理、财务规范，才能带来利润增长，实现可持续发展。