从个人工作室到13家校区，3年课消利润翻2倍，只因做了这个动作

2023.12.12 文：校管家

随着年底的临近，培训机构纷纷开始忙碌起来，进行新一年的运营规划。

明年，我们如何吸引新学员，留住老学员？如何在营收和课消上获得持续稳定的增长？

该用什么样的营销策略，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出？

这些挑战不仅需要日常的勤勉管理，更需要一个全面而详细的运营规划来保障。

一份好的运营规划能够帮助培训机构在保持核心竞争力的同时，有效分配资源、精准定位市场、提高决策质量、并最终实现业务目标。

正因如此，我们邀请到了云奔教育的大兵老师，作为一个在教育行业摸爬滚打了近30年、有丰富实战经验的专家，他将为我们详细解读如何制定一份实用的运营规划。

                                                 为什么一份详细的运营规划

                                                 对于学校来说如此之重要？

我想从我们机构自身的经验，以及俯瞰整个行业，这2个角度来谈谈。

首先，作为云奔教育的联合创始人，我亲眼见证了运营规划对学校发展的深远影响。

在我2014年加入云奔教育之前，学校的运作更像是一个个人工作室，缺乏系统的规划。

那时，我们的收入和利润率都非常有限，课消额大约在290万左右，利润率甚至不到5%。

这是因为没有规划，我们花钱没有计划性，很多时候，花销是事后才统计的。

所以，我们会发现有些钱花得没有必要，或者花得过多，当时感觉自己节省了开支，实际上最后一算并没有。

到了2016年，我们开设第二个分校时，我提出了清晰的运营规划是非常有必要的。

我们开始制定目标，比如招新、续费和课消目标。

结果非常明显：我们的规划不仅完成了，甚至是超额完成了。

从2016年到2018年，我们的课消额从200多万增长到了400多万，利润率也从不到5%提升到了12-13%。

运营规划帮助我们实现了从无序到有序，从低效到高效的转变。

俯瞰整个行业，一家培训学校的发展必须要经历四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。

1.初创期

在我看来，初创期就像婴儿一样，关键在于如何生存下去。

2.成长期

我们就像青少年一样，要快速站稳脚跟并且健康成长。就像我们学校当初开设第二家分校时，我们开始制定课消、招生等目标，明确的规划让我们每一步都更坚实，我们的营收和利润率也因此大幅提升。

3.成熟期

我们要考虑的是如何保持健康，就像成年人要注意体脂和健康一样。我们开始细化指标，调整战略，确保我们的成长是可持续的。

4.衰退期

发展到一定阶段，衰退期的到来是不可避免的。衰退可能是因为外部的城市空心化或者社区老龄化，也可能是因为内部的组织僵化或人员臃肿。

所以，我强调运营规划是至关重要的。它不仅仅是关于数字和目标，更关于我们如何应对每个成长阶段的挑战，如何为学校的每个阶段注入新的生命力。

正是这份规划，让我们能够在初创期活下来，成长期迅速发展，成熟期保持健康，甚至在衰退期寻找新的增长点。

                                                     一份详细的运营规划

                                                     需要包含哪些内容?

主要包含财务规划、人力资源规划、活动规划，以及品牌宣传规划这四个核心领域。

1.财务规划

我们得有预算，有成本控制，有核算把控。每一分钱都要精打细算，确保每一项投资都能带来最大的回报。

2.人力资源规划

我们的战略需要根据当前的业务目标来定制。如果决定采取进攻型战略，那就必须扩大招聘范围，招募更多的老师和咨询顾问以匹配这种扩张。

反之，如果采取防守型战略，我们就要着重于降低成本和提高效率。这可能意味着我们需要让每个员工的职责更加多样化，确保每个团队成员都能在多个岗位上发挥作用。

3.品牌规划

我们需要考虑是否专注于区域品牌推广，还是发展成为单品类的领先品牌。

例如，作为区域品牌，我们的重点是在昆明和云南地区占据消费者心智，我们的目标是深入到每个社区，通过品牌的活动和宣传与客户建立紧密联系。

与此同时，对于单品类的推广，则要专注于深耕课程体系，打造出一套可以向全国输出的课程标准，从而赢得家长的信任和认可。

4.活动规划

在活动规划方面，我们的策略是通过一年四大战役——新春之战、盛夏之战、金秋之战和年终收官之战——来实现我们的目标。

每个阶段都注重不同的方面：新春和金秋重点在新招，盛夏以服务为主，而年终收官之战则侧重于服务和续费。通过这些精心策划的活动，我们不仅增强了与客户的联系，还提升了我们品牌的知名度和市场份额。

                                                如何从0开始做一份运营规划？

诊断——定目标——匹配团队

第一步要诊断，诊断校区的饱和度（学位的饱和度，分子是已经在读的学员，分母是这个校区的学位）是否达到了30%-60%。

尤其是校区开设的第一年，至少要做到30%，要不惜成本代价先把学生先充盈起来，来年才可以赚续费的钱。

第二步是定目标。举个例子，我们把目标定为 50% 的饱和度，需要盘算一下营收和课消分别多少钱。

如果算出来50%是30万，而去年只做了10万，这样下来今年需要翻两倍。

那么，就要看现在的老师和教学产品是否能跟得上。

所以这就来到了第三步：匹配合适的团队。

如果我们是一个大校，有 1000 学员，接下来是增长 30 人或者 50 人，可能我们的课程体系已经成熟了，不需要熟手，直接培训一个刚毕业的大学生就可以上岗。

但如果是一个新校区，学生只有几十人，要增长上百人，那就没办法招小白来磨合，需要匹配成熟的老师。

如果需要翻倍增长，还要考虑匹配教研团队，升级课程体系，去做横向的扩科或者纵向的扩多龄段人群。

这就是最基本的做运营规划的思路。

                                            做好运营规划后，如何有效地执行？

1.培训——分配目标——时间区块化——数字化追踪

做好规划后，需要监督和管控执行，盯过程，配资源、培训员工相关的能力。

比如说我们要去商场做一场活动，首先要做的就是话术的培训：如何用统一的话术介绍学校、介绍课程。

第二步是拆解业绩目标，把目标按照员工的能力分配出去，比如新来的老师分配3名新招，成熟的咨询老师分配8名新招。

第三步是把时间区块化，需要安排人员每个小时都统计一次业绩，把排名反馈给大家，以此来激励团队PK。

这样的实时数据呈现，也能帮助员工解决卡点，是话术不行，还是资源不够、或者行动力不足，帮助他们快速达成结果。

在整个呈现过程中，数字化管理工具也是必不可少的。比如我们用到校管家的CRM工具，可以给我们实时展现业绩排名和招生数据，大大减少了数据播报人员的统计成本和中层管理者的追踪成本。

整个过程是这样操作的，招生人员如果收到一个客资，录入校管家，管理人员就能立刻看见新增了线索，然后他可以根据校管家上实时的招生或者转化排名，把客资通过系统分配给优秀的销售。比较智能的是，我们还能设置跟进期限，比如若3天还没有转化，那么线索就会掉到公海，由其他销售去跟进，这样就能让线索最大化利用。

与此同时，我们管理者在校管家还能根据转化率去发现优秀的销售老师，让他把优质的成交经验和介绍话术整理成SOP，这样在下一次活动的话术培训时，迭代升级，提升团队的整体转化能力。

对于一些转化率不高的老师，我们可以在校管家中回溯他的跟进记录，到底是什么原因没有成交，帮助员工解决卡点。

通过校管家，我们能实现数据的及时呈现和同步、自动化运营，方便随时调整节奏，这对于运营规划的落地起到了非常关键的作用。

如果没有校管家，靠人盯人或者手动统计的话，效率会大打折扣，本来能及时调整的好时机可能就错过了。

2.团队同频+激励+氛围打造

有了这些之后，还有一个不可或缺的因素，就是团队的同频。

如果大家的目标不统一，意愿不能达成一致的话，那么接下来就干不动了。

所以每一次搞活动前，我们会做全体动员，说清楚为什么要招生、为什么要做活动。

这是为了学校和个人的生存，事关每一个人。如果收不到学费，如何发工资？

大家都希望自己能有稳定的收入。同时我们也会强调，其实这是在锻炼他们自己的能力，比如提升他的宣讲能力，打造他的个人IP，让大家更有动力、更积极乐观地去做这件事。

当然这其中必不可少的还有奖金激励，让大家知道这么干了之后，能获得什么收益。

还有一点比较重要，就是在动员会上当中宣誓军令状，自己说出去的话，就要去兑现承诺。

这也是团队氛围的打造。很多校长、管理者在对团队的带领和氛围的渲染上，还是比较欠缺的。

有了全员动员后，接下来中层干部需要在执行中随时关注成员的心态，及时疏通堵点。现在90后、00后员工居多，如果工作状态不佳，大多是情绪问题，比如是跟男朋友吵了架？还是房贷的压力太大？任何一个细节都有可能导致他今天不想干这事，所以管理者得去关怀和沟通。

这就是今天的分享内容，如果你希望深入了解如何做来年的运营规划，可以联系校管家小助手，与大兵老师进行沟通。

下一期校长来了，您想学习哪方面的干货呢？也欢迎告诉我们。

校长来了栏目介绍：校管家将不定期邀请我们的优秀合作伙伴、全国头部机构的创始人、管理者分享自身的创业故事、经营管理实战经验、创新教育理念等。

分享形式有直播、视频、图文等形式，旨在帮助广大从业者获得启发，更好地管理自己的机构，期待您的持续关注，也欢迎您在留言区提出您更好的建议。